Feedback Gespräch
Vertriebssteuerung durch Leistungsbeurteilungen und Zielvereinbarungen
Strategische Ziele wie Steigerung der Eigenkapital-Rendite, Shareholder-value, Deckungsbeitrags-Wachstum und Sichern zusätzlicher Marktanteile stehen oft im Mittelpunkt des wirtschaftlichen Handelns vieler Unternehmen.
Das gilt genauso für die Entwicklung neuer Produkte, für verstärkte Dienstleistungsorientierung, Verbesserung der Kundenzufriedenheit und die Optimierung von Organisationsstrukturen und -abläufen.
Nicht zuletzt kommt es darauf an, personelle Ressourcen zum Erreichen ehrgeiziger strategischer Unternehmensziele zu aktivieren. Das bedeutet: Die Motivation der Vertriebs-Mitarbeiter für herausfordernde Visionen, Missionen und Projekte zu sichern, um neue Kunden zu gewinnen und vorhandene Kundenbeziehungen zu festigen.
Betrachtet man unternehmerisches Handeln jedoch in der Praxis, so erscheint dieser Prozess allerdings nicht immer so rational und zielorientiert, wie es geplant war. Unwägbarkeiten am Markt sowie unvorhergesehene Entwicklungen in der Kundennachfrage oder in der Wettbewerbssituation offenbaren schnell die Grenzen von Planungen und zielorientiertem Handeln. Teilweise sind die Unternehmensziele selbst unklar formuliert. Oder strategische Ziele werden aus dem Auge verloren und lediglich Fehlerkorrekturen anstelle von proaktiven Maßnahmen gewinnen die Oberhand.
Klar strukturierte und „gelebte“ Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilungen sind trotz solcher Situationen sehr sinnvoll. Es ist hierbei wichtig, dass das Unternehmen die Fähigkeiten eines jeden Vertriebs-Mitarbeiters voll zur Entfaltung bringt, damit sowohl das Unternehmen selbst durch ein dauerhaftes Wachstum, als auch der Mitarbeiter durch seine persönliche Weiterentwicklung hiervon profitiert. Um sicherzustellen, dass dieses Ziel erreicht wird, müssen! regelmäßig (pro Quartal) die schriftlich vereinbarten Ziele überprüft, besprochen und Änderungen eingeleitet werden.
Das gesamte Verfahren für diese Beurteilung besteht aus vier, nachfolgend beschriebener Stufen:
1. Selbsteinschätzung: Der Vertriebs-Mitarbeiter beschreibt seine wichtigsten Leistungen, Schwierigkeiten und Probleme seit der letzten Leistungsbeurteilung. Er umreißt seine Zielvorstellungen, sowohl die kurzfristigen innerhalb der nächsten zwei Quartale, als auch die längerfristigen (max. 2 Jahre).
Er dokumentiert die Leistungsergebnisse, die er in den fünf wichtigsten Schlüsselbereichen erzielt hat. Diese Dokumentation erfolgt auf der Basis der Stellenbeschreibung und/oder der zuletzt vereinbarten Ziele.
Schlüsselbereiche sind wichtige Verantwortungsbereiche der Stelle, die normalerweise durch ein einziges Wort umschrieben werden, z.B. Qualität der Arbeit oder Produktivität. Sie schließen auch Projekte mit ein, die individuell vereinbart wurden.
Der Mitarbeiter trägt hierbei seine persönliche Bewertung anhand der Code S=Stärke und E=Entwicklungsbedarf ein.
Wichtig: Kriterien müssen vorab festgelegt werden, damit eine Vergleichbarkeit mit anderen Vertriebs-Mitarbeitern gewährleistet werden kann.
2. Im Interesse der Objektivität überprüft der Vorgesetzte die erzielten Ergebnisse zusammen mit dem Mitarbeiter. Der Vorgesetzte trägt dann seine Bewertung der Stärken und des Entwicklungsbedarfes ein.
Danach erfolgt ein Gespräch, um die fünf wichtigsten Schlüsselbereiche für das kommende Halbjahr festzulegen. Beide legen zusammen eine Liste der noch zu entwickelten Fähigkeiten fest. Anschließend stellen sie einen Entwicklungsplan auf, in dem Verantwortlichkeiten und Überprüfungstermine geregelt sind.
3. Ein Überprüfungsausschuss, bestehend aus dem Vorgesetzten, dem nächsthöheren Vorgesetzten und dem zuständigen Personalleiter, bespricht die Leistungsbeurteilung/Zielvereinbarung. Maßnahmen werden schriftlich fixiert.
4. Das Feedback-Gespräch findet im Anschluss an die Sitzung des Überprüfungsausschusses statt. Der Vorgesetzte informiert den Vertriebs-Mitarbeiter über die Ergebnisse der Beurteilung sowie über die vereinbarten Maßnahmen. Die Personalabteilung wird jede notwendige Unterstützung gewährleisten. Der Inhalt des Gespräches wird schriftlich festgehalten und sowohl vom Mitarbeiter als auch vom Vorgesetzten unterzeichnet.
Viele Unternehmen sind der Auffassung, dass dieser Prozess zu aufwendig sei. Einmal implementiert, wird es zu einem sehr sinnvollen Führungs- und Unterstützungselement.
Klare Absprachen dienen der Motivation. Jeder weiß, woran er ist und kann sich dementsprechend auf seine Aufgaben konzentrieren.
Klarheit schafft Vertrauen. Und Vertrauen ist die Basis von einem erfolgreichen Miteinander !
Strategische Ziele wie Steigerung der Eigenkapital-Rendite, Shareholder-value, Deckungsbeitrags-Wachstum und Sichern zusätzlicher Marktanteile stehen oft im Mittelpunkt des wirtschaftlichen Handelns vieler Unternehmen.
Das gilt genauso für die Entwicklung neuer Produkte, für verstärkte Dienstleistungsorientierung, Verbesserung der Kundenzufriedenheit und die Optimierung von Organisationsstrukturen und -abläufen.
Nicht zuletzt kommt es darauf an, personelle Ressourcen zum Erreichen ehrgeiziger strategischer Unternehmensziele zu aktivieren. Das bedeutet: Die Motivation der Vertriebs-Mitarbeiter für herausfordernde Visionen, Missionen und Projekte zu sichern, um neue Kunden zu gewinnen und vorhandene Kundenbeziehungen zu festigen.
Betrachtet man unternehmerisches Handeln jedoch in der Praxis, so erscheint dieser Prozess allerdings nicht immer so rational und zielorientiert, wie es geplant war. Unwägbarkeiten am Markt sowie unvorhergesehene Entwicklungen in der Kundennachfrage oder in der Wettbewerbssituation offenbaren schnell die Grenzen von Planungen und zielorientiertem Handeln. Teilweise sind die Unternehmensziele selbst unklar formuliert. Oder strategische Ziele werden aus dem Auge verloren und lediglich Fehlerkorrekturen anstelle von proaktiven Maßnahmen gewinnen die Oberhand.
Klar strukturierte und „gelebte“ Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilungen sind trotz solcher Situationen sehr sinnvoll. Es ist hierbei wichtig, dass das Unternehmen die Fähigkeiten eines jeden Vertriebs-Mitarbeiters voll zur Entfaltung bringt, damit sowohl das Unternehmen selbst durch ein dauerhaftes Wachstum, als auch der Mitarbeiter durch seine persönliche Weiterentwicklung hiervon profitiert. Um sicherzustellen, dass dieses Ziel erreicht wird, müssen! regelmäßig (pro Quartal) die schriftlich vereinbarten Ziele überprüft, besprochen und Änderungen eingeleitet werden.
Das gesamte Verfahren für diese Beurteilung besteht aus vier, nachfolgend beschriebener Stufen:
1. Selbsteinschätzung: Der Vertriebs-Mitarbeiter beschreibt seine wichtigsten Leistungen, Schwierigkeiten und Probleme seit der letzten Leistungsbeurteilung. Er umreißt seine Zielvorstellungen, sowohl die kurzfristigen innerhalb der nächsten zwei Quartale, als auch die längerfristigen (max. 2 Jahre).
Er dokumentiert die Leistungsergebnisse, die er in den fünf wichtigsten Schlüsselbereichen erzielt hat. Diese Dokumentation erfolgt auf der Basis der Stellenbeschreibung und/oder der zuletzt vereinbarten Ziele.
Schlüsselbereiche sind wichtige Verantwortungsbereiche der Stelle, die normalerweise durch ein einziges Wort umschrieben werden, z.B. Qualität der Arbeit oder Produktivität. Sie schließen auch Projekte mit ein, die individuell vereinbart wurden.
Der Mitarbeiter trägt hierbei seine persönliche Bewertung anhand der Code S=Stärke und E=Entwicklungsbedarf ein.
Wichtig: Kriterien müssen vorab festgelegt werden, damit eine Vergleichbarkeit mit anderen Vertriebs-Mitarbeitern gewährleistet werden kann.
2. Im Interesse der Objektivität überprüft der Vorgesetzte die erzielten Ergebnisse zusammen mit dem Mitarbeiter. Der Vorgesetzte trägt dann seine Bewertung der Stärken und des Entwicklungsbedarfes ein.
Danach erfolgt ein Gespräch, um die fünf wichtigsten Schlüsselbereiche für das kommende Halbjahr festzulegen. Beide legen zusammen eine Liste der noch zu entwickelten Fähigkeiten fest. Anschließend stellen sie einen Entwicklungsplan auf, in dem Verantwortlichkeiten und Überprüfungstermine geregelt sind.
3. Ein Überprüfungsausschuss, bestehend aus dem Vorgesetzten, dem nächsthöheren Vorgesetzten und dem zuständigen Personalleiter, bespricht die Leistungsbeurteilung/Zielvereinbarung. Maßnahmen werden schriftlich fixiert.
4. Das Feedback-Gespräch findet im Anschluss an die Sitzung des Überprüfungsausschusses statt. Der Vorgesetzte informiert den Vertriebs-Mitarbeiter über die Ergebnisse der Beurteilung sowie über die vereinbarten Maßnahmen. Die Personalabteilung wird jede notwendige Unterstützung gewährleisten. Der Inhalt des Gespräches wird schriftlich festgehalten und sowohl vom Mitarbeiter als auch vom Vorgesetzten unterzeichnet.
Viele Unternehmen sind der Auffassung, dass dieser Prozess zu aufwendig sei. Einmal implementiert, wird es zu einem sehr sinnvollen Führungs- und Unterstützungselement.
Klare Absprachen dienen der Motivation. Jeder weiß, woran er ist und kann sich dementsprechend auf seine Aufgaben konzentrieren.
Klarheit schafft Vertrauen. Und Vertrauen ist die Basis von einem erfolgreichen Miteinander !
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